《知識經(jīng)濟》最新力作：《Oracle兔死狗烹？》 志杰猝死、漢普衰落……眾多IT咨詢公司的興衰沉浮都與Oracle中國公司聯(lián)系在一起，不過，大都是壞結(jié)果。Oracle兔死狗烹？ ;文/《知識經(jīng)濟》記者 辛云勇2004年7月19日，中國上海，Oracle大中華區(qū)董事總經(jīng)理陸純初帶著他的新高管班子集體亮相于Oracle World會場。對于陸純初治下的Oracle中國公司來說，這是一次集體興奮。不過，更需要陸純初面對的是，Oracle中國公司的問題并沒有因此而平息下來，人事變動只是其中一環(huán)，更致命的問題在于Oracle中國公司盲目舉起直銷大旗，多少有兔死狗烹之嫌。盡管陸純初并不否認合作伙伴過去在Oracle中國發(fā)展中的作用，但這僅僅是過去。“我們現(xiàn)在連雞肋都不如！”依著Oracle這棵大樹做了兩年代理的陳昆，已經(jīng)開始考慮下一步的走向。“雞肋丟掉的話，人家還會有些可惜。對于Oracle和我們，應(yīng)該是到了雙方信任難關(guān)的時候。”陳昆的話極具代表性，這個信任，在陳看來，其中包括商業(yè)道德的成分。變革本無可厚非。講究流程和注重嚴(yán)明紀(jì)律的陸純初這一次入主Oracle中國公司靠走胡伯林、張書恒等之后，開始從渠道入手，清理門戶，充分展示了陸式鐵腕手段。其“猛藥下沉疴，快刀斬亂麻”的外科手術(shù)打法，有如2003年的美國對伊拉克戰(zhàn)爭，看起來干凈利索，最后結(jié)果如何還有待考量。究竟，從根本上忽視合作伙伴和客戶利益的行為是商業(yè)大忌。而這種商業(yè)大忌，在過去的10多年里，不斷在Oracle中國公司的合作史中上演。美的 Oracle往事對于張偉來說，1997年進入美的集團是個機會。在這之前，張偉曾在武漢做過一段時間的市場策劃，初來到美的也是做跟策劃相關(guān)的工作。1996年，美的集團已經(jīng)確定上線Oracle的系統(tǒng)治理軟件，當(dāng)時ERP的概念還不普及，更多的處于MRP‖階段。張偉“沒想到自己會被抽調(diào)到要害用戶的崗位”，并由此開始了IT咨詢顧問的職業(yè)生涯。“現(xiàn)在中國做IT咨詢資歷比較老的人多數(shù)是從美的、華為出來的。”——華為跟美的一樣，是Oracle在中國的早期客戶。1999年，從美的電腦部脫胎而來的美的信息科技有限公司成立，漢普、漢得等一批如今久負盛名的IT咨詢公司剛成立不久。“那時候的漢普是個空架子，除了張后啟，沒有什么人拿得出手。”而漢普、漢得都是依著Oracle起家，沒有客戶實施經(jīng)驗是它們的硬傷，“包括當(dāng)年的普華永道。”于是，美的仍在進行Oracle系統(tǒng)上線的時候，美的實施隊伍和要害用戶就開始有人被不斷挖走，這在1999年美的信息成立的時候達到高潮。“美的100多人的參與隊伍，那時候在這些咨詢公司看來，是一個現(xiàn)成的金礦。”也是從美的出來，現(xiàn)為某IT咨詢公司首席咨詢顧問的李寬對幾年前業(yè)內(nèi)的這場“挖人運動”仍記憶猶新。美的、華為被挖走的實施人員和要害用戶，多數(shù)流入到了中國新近興起的IT咨詢界，這些早期的Oracle用戶也因此幫助Oracle一度占領(lǐng)了中國企業(yè)級應(yīng)用軟件的高端市場。李寬認為，“2000年前后，Oracle在中國市場的火爆很大程度上歸功于美的信息、漢普、漢得這些合作伙伴。”這正值SAP在中國蟄伏4、5年后力推其“燈塔計劃”的時候，當(dāng)時SAP更多是攜IBM、德勤等這些國際咨詢界巨頭在中國打單，而Oracle與中國本土咨詢伙伴聯(lián)合起來，使得SAP的“燈塔計劃”經(jīng)常被攪和。其中包括哈藥和長虹等單子。2001年，美的信息改名賽意信息。這一年，美的Oracle系統(tǒng)的一期實施已基本完成，之前參與這一項目的實施人員和要害用戶都編入了賽意。賽意由此開始了Oracle的渠道角色，并一直持續(xù)到現(xiàn)在。“這一年，也是賽意人走得最多的一年。原來美的那一批人由于待遇等問題在這個時候幾乎流失殆盡。” 張偉也是在2001年被一家上線Oracle系統(tǒng)的港資企業(yè)挖走，做了內(nèi)部顧問。今年初，張偉跳到廣州科森信息科技公司，再次成為IT咨詢顧問。“在科森，也有不少從美的出來的人，其中包括目前科森的3個首席顧問和我們現(xiàn)在一個項目的顧問經(jīng)理。”賽意頭上的美的光環(huán)隨著顧問的流失而逐漸暗淡，加上其市場操作能力的欠缺，Oracle開始將注重力轉(zhuǎn)向扶持其他的合作伙伴，賽意就此淪為一家區(qū)域性的二流系統(tǒng)集成商。 伙伴的非Oracle邏輯對于自己已經(jīng)脫離近兩年的漢普生涯，如今專做瑞典某家系統(tǒng)軟件代理的林小兵不愿多說。但談起Oracle以及當(dāng)年的“鯤鵬計劃”，他明顯開始激動。“除了張后啟等人的原因，漢普的起身和衰落，Oracle是一大因素。”自從離開漢普之后，林小兵發(fā)誓再也不接觸Oracle。張后啟在1997年靠3萬塊錢創(chuàng)立了漢普，自1999年從美的大規(guī)模的挖來咨詢顧問，有了較強的實施隊伍后，漢普在之后的兩年“簽單都快簽瘋了”，“隨著單子越來越多，漢普咨詢顧問的缺乏越來越成為一個問題。 ”這兩年，林小兵南上北下，“連自己的生日都漏了兩次。”顧問的工資是咨詢公司最大的一筆支出。沒有顧問，空有單子的局面讓張后啟開始心頭焦慮起來，最簡便的方法就是去找投資。2001年底，聯(lián)想集團將現(xiàn)金港幣5500萬元及聯(lián)想現(xiàn)有IT咨詢業(yè)務(wù)注入漢普，并獲得漢普的51%權(quán)益。這之后，一直到近期聯(lián)想賣掉包括原漢普在內(nèi)的IT服務(wù)部門的幾年間，漢普改名叫聯(lián)想漢普。一年后的2002年11月25日，Sun公司中國公司總經(jīng)理薛耀琨、時任Oracle中國區(qū)總經(jīng)理胡伯林和聯(lián)想集團高級副總裁俞兵共同在北京啟動戰(zhàn)略聯(lián)盟，也就是所謂的“鯤鵬計劃”。其中，負責(zé)Oracle系統(tǒng)咨詢服務(wù)的就是聯(lián)想漢普。當(dāng)時的Oracle正勵精圖治，不遺余力推廣其渠道策略，打造中國Oracle系，以正面挑戰(zhàn)SAP在中國中小企業(yè)市場的推廣。組建之初，“夢之隊”便發(fā)出豪言：“我們想賣的不是十套八套，而是幾十套上百套。”而半年后，事實結(jié)果恰恰是他們不想賣的“十套八套”。那時候，林小兵也到了現(xiàn)場。他今日看來，“鯤鵬計劃”“有如一場鬧劇。”一年前也是從漢普出來的張凱峰，現(xiàn)在上海自稱是“無業(yè)游民”，實則做著行業(yè)內(nèi)普遍可見的獨立顧問。在這之前，張已經(jīng)是有4年資歷的老漢普人。對于“鯤鵬計劃”，張凱峰的批評直指Oracle。“Oracle對中小企業(yè)市場沒有戰(zhàn)略考慮，更大程度上是一種投機活動，其業(yè)務(wù)邏輯和治理方式明顯不切合中國市場需求。這是‘鯤鵬計劃’進展不利的重要原因。”Oracle在與聯(lián)想合作之初，曾經(jīng)承諾針對中國的中小企業(yè)開發(fā)個性化產(chǎn)品，但實際上沒有做到，只是將其標(biāo)準(zhǔn)版產(chǎn)品做了重新包裝，換湯不換藥。所謂的電子商務(wù)套件非凡版，“其實也就是價格非凡一些而已”。最要命的是，其產(chǎn)品研發(fā)團隊都不在中國，而是在新加坡，用的是印度工程師，根本不了解中國客戶的需求。而且在實際運作過程中，Oracle 也不愿意做出改變。林小兵曾經(jīng)做過一個中小企業(yè)單子，該企業(yè)需要的一些報表，Oracle不愿意提供。聯(lián)想漢普出面交涉也沒有結(jié)果，“Oracle會直接告訴你，假如需要的話，必須另外購買。”事實上，聯(lián)想漢普打下不少單子，但最后多是因為客戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不過關(guān)。為了不失去客戶，漢普只能重推標(biāo)準(zhǔn)版，甚至更換其他廠商的產(chǎn)品。在市場策略方面，Oracle也表現(xiàn)得急功近利。Oracle 曾經(jīng)聲稱將和聯(lián)想漢普一起加強對二級渠道的培養(yǎng)，這一承諾也未履行。“他們并沒有培養(yǎng)渠道，而只是在年底跟聯(lián)想要單。”這和其他公司對中國市場的潛心經(jīng)營和長遠戰(zhàn)略大相徑庭。整個“鯤鵬計劃”的運作過程，Oracle 所做的只是對其產(chǎn)品的簡單價格調(diào)整和一些流于表面的市場宣傳推廣，追求短期利潤而毫無長遠打算。 而這段時間的聯(lián)想漢普，“幾乎是將全力放在了‘鯤鵬計劃’中”，“深陷其中的同時，也是中國IT咨詢發(fā)展最快的時候，其他的IT咨詢公司開始超過漢普，迅速崛起。尤其是那些專做SAP代理的咨詢公司。”張凱峰認為，從時間上來看，“鯤鵬計劃”是漢普歷史上開始走下坡路的一個轉(zhuǎn)折點。從這之后，漢普開始考慮自己的伙伴選擇，采取“騎墻戰(zhàn)略”，同時啟動Oracle、SAP兩條業(yè)務(wù)線。“現(xiàn)在看來，漢普自那以后，業(yè)務(wù)重心越來越傾斜于SAP。”林小兵更是認為，包括漢得在內(nèi)的Oracle傳統(tǒng)合作伙伴已經(jīng)不會繼續(xù)把核心資源投放在Oracle這里了。過河拆橋?qū)е轮窘苤乐窘茉?jīng)是Oracle在中國最大的合作伙伴。這家名為美國實為香港背景的治理咨詢公司，很早的時候就與Oracle捆綁在一起。借Oracle在港臺地區(qū)、日本和新加坡等地的風(fēng)頭先行進入中國大陸港臺背景的企業(yè)。“很多港臺企業(yè)應(yīng)用Oracle系統(tǒng)，這也影響到它們在大陸的工廠。”張偉從美的出來后，就曾進了一家港資企業(yè)做Oracle實施。“Oracle在中國大陸之外的亞洲地區(qū)非凡是日本、港臺區(qū)域要比SAP賣得好，從這一點上來看，今年Oracle中國公司的高層變化也可以理解。”事實上，Oracle尤其是其企業(yè)應(yīng)用軟件進入中國大陸市場也是先從港、臺資企業(yè)入手的。在中國本土企業(yè)市場上，直到做下華為、美的這兩個單子，并借助這兩家近乎集體跳槽的實施人員和要害用戶的推波助瀾，Oracle才開始在中國市場上風(fēng)生水起。志杰早期的咨詢顧問多來自香港，工資要比中國大陸本土的咨詢公司高出很多。跟隨Oracle中國市場的開拓節(jié)奏，志杰的顧問隊伍急需補充。1999年到2000年，志杰以比漢普、漢得等Oracle其他伙伴高出很多的工資挖到了不少美的、華為出來的顧問，其規(guī)模急劇膨脹，就此成為Oracle在中國最大的合作伙伴。而與之相隨的是志杰人力成本的迅速竄升，與其他咨詢公司相比，在很長一段時間內(nèi)，志杰都得面對高居不下的工資支出壓力。“那時候的志杰也享受了Oracle排他性條款的待遇，與Oracle的關(guān)系一度親密無間。”盡管在志杰的時間不長，黎軼超說起志杰輝煌的時候仍難以掩飾其臉上的興奮。“可以說，在Oracle的合作伙伴中，這段時間的志杰是做得最好的。”但兩年后的2002年底，業(yè)內(nèi)忽然傳出志杰“將死”的消息。“不是業(yè)務(wù)的問題，也不能說是市場的問題，直接原因在于現(xiàn)金流忽然短路。” 黎軼超和他的同事們都感到忽然，“開始的時候甚至有點不太相信。”在這之前，從2002年6月到11月，5個月時間里志杰就簽下了1800萬的合同額。而在同年6月份的“Oracle World 2002北京”大會上，作為Oracle重要合作伙伴，志杰在會場上風(fēng)光無限。 Oracle明確表示對中國的渠道合作伙伴，將在三個方面更多地予以支持，以提高伙伴能力：一、提高支持、服務(wù)的能力；二、擴大營銷范圍；三、增進伙伴特長。此外還要從資金上給重要伙伴以支持。黎軼超們相信，就算志杰股東們不伸手解決當(dāng)前問題，Oracle也不會坐視不管。“而且也就是200萬的現(xiàn)金流問題。”但最后的結(jié)果是，Oracle跟志杰股東們一樣，“似乎一夜之間不看好志杰似的，對志杰的忽然死亡不聞不問。”“后來我們才想到，這對Oracle來說，不會有什么損失。志杰簽下的單子幾乎都是跟Oracle相關(guān)的，不會因為志杰死了這些單子就飛了。” 黎軼超直到現(xiàn)在也難以接受這種Oracle似的冷漠。分包制與oracle腐敗2001年，胡柏林率領(lǐng)下的Oracle中國公司在中國市場掀起聲勢浩大的渠道建設(shè)運動。“從某種程度上來說，Oracle的渠道之亂也是從這個時候開始的。” Oracle某長期合作伙伴老板這樣認為。也就在這一年，做Oracle代理的門檻忽然全線降低，漢普、志杰等傳統(tǒng)合作伙伴享受的排他性條款也就此作廢，往日的優(yōu)越感開始逐步被吞噬。“那個時候，你會忽然發(fā)現(xiàn)，做Oracle的代理原來可以這么簡單，幾個人找點關(guān)系就可以拿下Oracle代理商的資格。”有一天，張偉發(fā)現(xiàn)在他看來根本不懂什么叫ERP的一個人也做Oracle代理的時候，他開始有點迷茫。“這給中國IT咨詢界造成了很大沖擊。”事實上，那些沒做過IT咨詢的人之所以敢做Oracle的代理，在于治理軟件界普遍可見的分包制。也就是說，只要你有關(guān)系，能跟Oracle的銷售人員接上頭，拿下一個單子，你可以不用自己去實施，只要能找到那些有實施能力但沒有關(guān)系的小公司，或者臨時拼湊起一個實施團隊，一般來說，你就只要在中間等著分錢就行了。“一個200萬的單子，假如是在這種分包制下完成的話，客戶可能只能得到50萬的實際價值。”一位原來做Oracle代理的人士告訴記者，“這在Oracle一些中小渠道商里面很普遍。”更有甚者，有些單子是層層分包下去的，但最后到企業(yè)客戶那里實施的時候，都可以打著Oracle實施顧問的旗號。2001年，香港電訊盈科成為Oracle中國移動這個單子的總包頭。盡管電訊盈科在電信行業(yè)有著豐富的運營經(jīng)驗，但“事實上，那時候它在系統(tǒng)集成上根本就不強。”這也是中國移動成為Oracle中國失敗第一單的源頭理由。電訊盈科取得總包資格后，開始往下游系統(tǒng)集成商分包。“科森也是在這個時候成立的。”當(dāng)時的科森只有香港老板幾個人，“因為都是香港人，可能是跟電訊盈科高層關(guān)系比較好”，拿到了分包資格，這也是科森起家的起點。而更多的分包商則采取了層層分包的方式，到最后，中國移動這個單子連電訊盈科都說清楚到底有哪些所謂的Oracle顧問在實施了。這種混亂局面到2003年底的時候演繹到極致，在中國本土，“做Oracle的人這時候就像一個金字塔似的。”塔頂上就是Oracle的銷售人員。這種現(xiàn)象也直接催生了Oracle銷售人員的普遍腐敗，以及現(xiàn)在廣為人指責(zé)的Oracle渠道政策。“有不少Oracle的銷售人員，自己在外面開公司接單，然后再以O(shè)racle的名義分包給代理商。”有的銷售人員則與某些利益相關(guān)的代理商勾結(jié)起來，除了提供客戶信息外，聯(lián)手推打Oracle其他的合作伙伴，“假如競爭對手在Oracle拿不到比他們更低的折扣，一般來說，都會自動退出。”在Oracle的渠道體系里，逐漸形成代理商一邊要努力跟Oracle銷售人員打關(guān)系，一邊要跟體系內(nèi)的競爭對手拼折扣，一邊還要跟體系外的競爭對手打單的局面。“真是苦不堪言。”李波在Oracle的關(guān)系不是很硬，后來也被迫退出了其渠道體系。而另一方面，Oracle對分銷商有著近乎苛刻的貨款要求，“款到貨到，貨到一概不退”，無可爭辯。代理商為了拿下客戶單子，很多時候不得不先期墊付貨款，有時候則是在Oracle銷售人員的強迫之下拿出錢來幫其完成業(yè)績指標(biāo)。現(xiàn)金流短缺幾乎成為所有Oracle代理商的一大頭痛問題。“Oracle根本不會考慮我們的難處，它非凡自信自己的產(chǎn)品和市場影響力。對于它來說，代理商是在求它施舍。”李波對此頗為生氣。事實上，Oracle系統(tǒng)的BUG問題業(yè)內(nèi)共知，這在系統(tǒng)實施過程中也凸顯出來。客戶無論在實施過程還是實施完成之后，都會對Oracle大加指責(zé)，而這些指責(zé)一般只會落在代理商頭上。“對于我們來說，一般不要奢望能完全收回簽約款項。”這樣下來，正常情況下，代理商除了要面臨Oracle銷售人員的回扣要求和Oracle的貨款要求，還要面對常見的難收款問題。李波認為，“志杰的死很大程度上也跟這有關(guān)。”而對于客戶來說，在這樣的渠道體系下，“實施Oracle系統(tǒng)其實風(fēng)險巨大。”由此來看待Oracle近些年在中國市場上的疲軟，也就不難理解了。對內(nèi)部腐敗的長期默許和合作伙伴與客戶利益的習(xí)慣性忽視，這讓很多了解實情的人人不可理解，但在Oracle過去幾年卻是不爭的常態(tài)。對此，絕大多數(shù)的業(yè)內(nèi)人士都認為，“這個局面錯不在代理商，歸根到底在于Oracle的運營機制。”今年2月份，隨著陸純初在Oracle中國區(qū)的高調(diào)登場，Oracle在中國的銷售策略路線已經(jīng)越來越明顯。繼胡伯林2002年清理渠道運動之后，Oracle在中國一場更大的渠道洗牌已經(jīng)開始，現(xiàn)在對于Oracle的問題是，它在中國是否能回歸到其在全球頗有Oracle風(fēng)格的直銷模式—一一往無前、不達目的誓不罷休？而對于過往為Oracle開辟中國本土市場立下汗馬功勞的合作伙伴，包括死去的志杰，已經(jīng)衰落的賽意，再次被賣掉的漢普，以及現(xiàn)在仍活得還可以的漢得和科森，Oracle已經(jīng)或者正在成為過去。對于中國更多的從業(yè)人員來講，無論其變革路線會怎樣，Oracle骨子里面的美式霸權(quán)和過河拆橋風(fēng)格，他們不相信會有什么改變。 對于Oracle來說，在中國市場上，信任將是未來多年的主題。